Dans le monde du travail, la définition du leadership a fondamentalement changé ces dernières années. Les hiérarchies s’effritent, la valeur des symboles de statut social diminue, la complexité augmente, l’obsession du chiffre est omniprésente et la culture de l’innovation devient plus importante. Loin de nous de dire qu’il suffisait avant d’avoir des « barrettes » pour pouvoir diriger une équipe… et pourtant ça y participait. Désormais, avoir les attributs du chef : bureau fermé, secrétaire attitrée, place de parking réservée, costume cravate, longues heures au bureau et légendaires coups de gueules est même parfois contre-productif et considéré comme has been. Ce que les collaborateurs demandent, c’est de plus en plus un leadership de qualité.
De nos jours, il ne suffit plus de savoir diriger, les collaborateurs ont besoin d’être inspirés et de pouvoir explorer leurs inspirations. Ils ne veulent pas seulement travailler sur leurs listes de tâches (l’ont-ils jamais voulu, d’ailleurs ?), mais plutôt apporter une contribution significative dans un environnement où ils se sentent appréciés et valorisés. Leurs priorités personnelles doivent pouvoir s’arrimer à la vision de l’entreprise. Il y a un désir d’exprimer ses talents individuels et de ne pas être contraint par la description du poste. Chacun veut plus de latitude pour décider quand et où travailler. Si ces besoins sont clairs pour tous, nous nous rendons pourtant la vie difficile pour y répondre.
Pour les encadrants, ce changement représente un défi de taille. Les managers ne comprennent plus leurs employés ni parfois ce qui est attendu d’eux tant les messages peuvent être perçus comme contradictoires. « Faites de l’innovation à risque zéro », « soyez autonomes et respectez les procédures », « notre plus grande ressource c’est l’humain et nos coûts de main d’œuvre directe sont trop importants ». Par ailleurs, les services des ressources humaines constatent que leurs méthodes de développement du management ne sont parfois plus efficaces. Les cadres supérieurs sont stupéfaits et ne cessent de se demander : « Pourquoi les employés veulent-ils soudainement être autant appréciés ?
De toute évidence, ces dernières années, le rôle de direction est devenu plus exigeant. Sur le plan technique, les défis sont énormes : l’éradication des modèles d’entreprise, les situations imprévisibles à forts impacts, les demandes croissantes des clients, les contraintes des différents régulateurs, la numérisation et l’énorme complexité – et tout cela, à une vitesse sans précédent. En outre, cela s’est accompagné de compétences de leadership totalement nouvelles. Les dirigeants doivent être capables de favoriser l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance, d’avoir un impact positif sur la culture d’entreprise, de promouvoir les talents individuels des employés ; d’être une source d’inspiration, en donnant l’exemple aux autres sans oublier d’être compétents dans leur métier.
Et que dire des managers de proximité, qui sur le terrain, sont confrontés à ces nouvelles attentes de leurs équipiers et doivent malgré tout faire le nécessaire pour constamment améliorer la performance. Leur statut est mis en ballotage, sont-ils encore nécessaires puisque nous allons vers plus d’autonomie et de responsabilisation de leurs collaborateurs ? Pour cette catégorie de leaders au rôle stratégique, les choses changent profondément, peut-être plus encore que pour les dirigeants. Leur adaptation aux nouveaux besoins du leadership est indispensable mais également complexe. Certains vous diraient qu’ils se sentent entre le marteau et l’enclume. D’autres qu’ils ont l’impression que désormais TOUT repose sur leurs épaules : production, innovation, ressources humaines, indicateurs financiers, service client, qualité, sécurité, …
La transformation est énorme. Très peu d’entreprises ont été préparées de manière optimale à cette transformation. Aujourd’hui, il est plus important que jamais de s’attaquer sérieusement à la question du leadership des managers de proximité et de poser rapidement les bases appropriées. Donner du sens et motiver ses équipes et largement insuffisant aujourd’hui. Ce manager du futur, qui est à la fois leader et coach, doit endosser quatre casquettes de plus que ses prédécesseurs.
• Leader-faiseur : il donne du sens, sa vision converge avec ce qui remonte du terrain. Il observe les comportements collectifs et adopte une posture d’ouverture, de pédagogie. Il montre l’exemple, soutient l’initiative et aide son équipe dans les réalisations.
• Leader-challenger : il pilote la performance en pensant global et en agissant local. Il participe activement à cette recherche de performance en favorisant le gagnant-gagnant, il facilite l’initiative et l’entreprenariat.
• Leader-cultivateur : il utilise le coaching pour développer les compétences techniques et relationnelles. Il laisse l’autonomie aux équipes, encourage le « test & learn » et accorde le droit à l’erreur. Il utilise le feedback constructif. Il est présent sur le terrain et se forme lui-même aux technologies nouvelles.
• Leader-accélérateur : il accompagne dans la résolution de problèmes et s’implique directement dans la recherche des causes racines. Il est exigeant sur la méthode et s’assure qu’aucune décision ne reste en attente.
Vous l’aurez compris, cette évolution du rôle de leader interroge également ce qui doit changer aux interfaces dans l’entreprise. Comment accompagner les nouvelles compétences des leaders et surtout, comment leur faciliter la tâche ? De quelle manière allez-vous rajouter des exigences tout en permettant la mobilité de l’ensemble et le plaisir au travail ? Imaginez-vous vous habiller avec le contenu de toute votre garde-robe puis vous présenter pour un sprint aux jeux olympiques. Evidemment que cela ne vous viendrait pas à l’idée. Vous feriez autrement.
Alors il appartient au PDG de placer le thème du leadership en tête de l’ordre du jour. Il lui appartient également de discerner ce qu’il est prêt à investir et à désinvestir pour permettre le changement. En d’autres termes, les dirigeants devront d’abord se poser des questions sur leur propre rôle de leader et procéder aux changements appropriés. Si les principes de base sont définis ici, il est nettement plus facile d’ancrer le leadership dans une entreprise à long terme. Cela en vaut la peine, car la satisfaction et les performances de l’entreprise dans son ensemble seront améliorées grâce à des approches modernes du leadership, adaptées au contexte et aux besoins du moment. Et tous en profiteront.
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